欧债危机的蔓延，使国际金融危机的影响不断加深；世界经济形势复杂多变，使国内经济下行风险增大。今年出现的自国际金融危机以来经济发展的困境，给有着770亿元总资产，主营矿业、电子信息、酒店旅游、工程地产的广东省属大型国有企业——广东省广晟资产经营有限公司带来了严峻的挑战和前所未有的压力。
身处市场竞争的前沿，今年4月就任广晟公司董事长、党委书记的陈良贤敏锐地意识到，宏观经济形势趋紧，正是企业加强管理、提升管理水平的有利时机。以陈良贤董事长、钟金松总经理为主要领导的广晟公司领导班子审时度势、谋定而动，利用国际金融危机形成的倒逼机制，将精细化管理作为应对复杂形势、保持稳健发展的“头号工程”来抓，在公司系统深入开展“提升管理年”活动，着力推进战略管理、投资决策管理、产权管理和价值管理、全面预算管理、科技创新管理、信息化管理等12项管理工作，企业管理效能明显提升，公司上下形成了向管理要效益的共识和齐心协力抓管理的良好氛围，经济效益稳中有增，在综合成本上升、产品价格下降、市场竞争激烈的严峻形势下，今年有望超额完成生产经营任务指标。
针对现有的管理短板和不足，广晟公司从内部管理对标入手，向身边的先进看齐，推广系统内标杆企业好的经验和做法，进一步优化管理制度和管理流程，提升精细化管理水平。今年6月，广晟公司成立以来规模最大的一次现场交流会在其控股的中金岭南有色金属股份有限公司举行。会议的主题就是学习推广中金岭南公司的精细化管理经验。中金岭南公司从2002年开始，10年坚持不懈地走精细化管理之路，不断加强对物流、资金流、信息流的管理，在计划、财务PP电子网站、投资、生产、供应、销售等各方面出台了一系列规章制度，并根据企业发展实际不断完善提高，做到“有章可循”。到2004年底，中金岭南公司出台的各项管理制度基本涵盖了经营管理的各个方面，做到“横向到边，纵向到底”，同时加大了制度的贯彻执行力度。2008年至2010年，中金岭南公司围绕“成本核心要素”、“工程建设”等管理难点深入推进精细化管理，完善财务EAS系统和营销系统的数据优化和集成管理，提高数据化管理水平。去年以来，中金岭南公司全面实施内部控制体系建设与评价，完成内控缺陷整改165项。随着精细化管理工作的持续推进，中金岭南公司形成了“精确定位、精细工作、精密考核、精诚合作”的精细化管理模式，具备了与国际同业对标企业相称的管理水平，不仅锻造了“做不到、没有理由”的独特企业文化，而且是国际金融危机爆发后中国有色金属业首家绝对控股收购发达国家资源的企业，一跃成为具有一定影响力的多金属跨国集团。
2009年以来，广晟公司利用国际金融危机形成的黄金并购期，大力实施矿产资源“走出去”战略，绝对控股了澳大利亚的佩利雅公司，相对投资了泛澳公司，全面要约收购了卡利登资源公司，并购了加拿大全球星矿业公司。控制的海外矿产资源分布在澳洲、南美洲、北美洲、欧洲、亚洲等地的澳大利亚、老挝、泰国、智利、加拿大、爱尔兰、多米尼加7个国家，涵盖了铅、锌、铜、金、煤等重要资源，境外资源总价值折算超过万亿美金，目前境外企业资产总额不到广晟公司总资产的10%，但对广晟公司的利润贡献率已经超过30%。
如何将丰富的海外矿产资源转化为可观的经济效益？做好“消化吸收”这篇大文章、走稳走好国际化道路，成为广晟公司必须攻克的一道难题。陈良贤董事长、钟金松总经理带领新一届领导班子在加强学习研究和案例分析的基础上，采取有效措施，确保境外资产安全和保值增值，不断提升国际化经营管理水平。
着力控制拓展节奏。按照“积极稳妥”的原则，把更多的精力放到做好做优已收购的企业上，解决好“消化吸收”的问题。将工作重心从兼并扩张向优化提升转变，通过管理提升出效益、保稳定、谋发展。
着力加强重点项目运营管理。着力抓好广晟公司海外投资最大的卡利登项目的建设和运营，完善风险管理。优化经营班子，卡利登公司董事长由业务能力强、英语娴熟的广晟公司副总担任。积极推进扩产工作，力争2014年达到350万吨焦煤的年产能，实现预期利润目标。拓展融资渠道，推进私募股权融资、引进战略投资者等工作。
着力加强文化融合。积极参与当地的各类活动，促进文化融合。同时，利用“走出去”的机会，把海外的先进管理经验、管理方式、管理措施“引进来”，推进国内企业在理念、模式、措施上与国际对标，提升企业的国际化经营管理水平。
着力创新激励机制。利用广东省委、省政府鼓励企业在激励方面先行先试的有利政策，积极探索建立股权、期权激励等中长期激励机制，制订海外团队期权、期股激励方案，力争在增量激励上实现突破，实现个人价值和企业价值的有机结合。
在当前我国外需萎缩、经济回落的背景下，防范资金风险、保障资金安全成了当务之急。广晟公司决策层未雨绸缪，迅速行动PP电子网站，从维护企业资金安全、防止国有资产流失，确保企业稳健发展的高度，将清收企业逾期应收款作为精细化管理的重要工作来抓。公司成立了由企业主要领导挂帅的清收工作领导小组及其办公室，切实加强对清收工作的组织领导；与所属企业签订清收工作“军令状”，明确清收进度和奖惩措施；把清收工作纳入企业年度绩效考核，落实责任追究；抓重点、攻难点，深入清收任务重的企业现场办公、督办落实。通过综合施策，多管齐下，全年预计清收逾期应收款近3亿元，有力地保障了企业的资金安全。
成本费用上涨压力增大，是今年市场的客观现实。广晟公司牢固树立未来经济低增长、生产要素价格高位运行、低碳节能发展以及加强技术进步与科学管理的常态性战略思维，狠抓降本增效，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，加强内部资源整合与业务协同，缩减低效业务资源占用，优化业务流程，取得了较好的效果。如广晟公司独资企业广晟酒店集团，拥有大小宾馆酒店10多家、景区2个，日用消耗物资的年采购量上亿元，该集团实施集中招标、统一采购、统一配送，较好地规范了采购行为，每年节约资金数百万元；控股的风华高新科技股份有限公司采取技术革新、改进工艺、降低采购价格和实施节能降耗工程等措施，在降本增效上取得明显成效；控股的广晟有色金属股份有限公司成立专门的记账公司，在所属企业全面推行财务代理记账，通过审核原始凭证、实施资金统筹和税务筹划、统一编报财务报表、定期为被代理企业提供财务分析报告，不仅节约了管理成本，还大大提高了基层企业的财务精细化管理水平。广晟公司还在节能增效上做文章，按照“合同能源管理+供应链+金融”的模式，全面实施广晟LED照明整体节能改造工程。该工程已被广东省科技厅列为全省LED照明示范工程，实施后综合节电率达到60%，每年可节约电耗1.98亿度、电费1.6亿元。
管理是企业的永恒主题。广晟公司的精细化管理实践，不仅是响应国务院国资委开展管理提升活动的具体行动，而且是贯彻落实广东省委、省政府关于进一步深化国企改革意见的重要举措。广晟公司将持之以恒地推进精细化管理工程，全面提升企业管理水平，向管理要效益、要质量、要水平、要发展，为打造国际化的投资控股集团奠定坚实的基础。
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