改革亮点:中国石化分公司以管理创新驱动技术创新，近三年申请发明专利294件，授权专利411件，获省部级及以上科技进步奖29项，原油产量连续4年保持超产势头，东濮老区开发调整力度和效果创“十三五”以来最好水平，保障国家能源安全更加有力。

　　中国石化分公司（以下简称“”）聚焦主责主业，持续改革攻坚，深入开展新一轮国企改革深化提升行动，着力构建科学规范、运行高效的现代企业管理体系，以深化改革谱写老油田高质量发展新篇章。

　　坚持以打造千万吨级一流油气公司为战略牵引，持续深化油公司体制机制建设，加强存续业务优化调整，全力推进管理提质提能、创新创效。

　　油气生产“瘦身健体”。建立形成以油气主业为核心的一体化生产组织运行体系，将采油厂注采巡检、设备维护等外操业务专业化统一管理，厘清业务界面，加强评价考核，重塑信息化条件下的制度流程，持续推动机构、岗位和用工优化，组织管理效能综合排名稳步提升，原油产量连续5年实现稳增长，原油盈亏平衡点累计降低33.1美元/桶，油田高质量发展得分持续进步，2024年得分比上年提高6%。

　　生产保障“运转高效”。进一步整合基层单位，精简管理人员，全面构建注采、作业、电力多专业一体化运行机制，健全目标同向联动考核体系，专业化单位管理人员占比降低9.6%，全员劳动生产率提升7.3%。强化生产保障及时率考核，每季度开展服务满意度评价，促进专业化单位主动靠前服务，保障“专业+市场”机制规范运行，油田作业、特车、车辆等业务组织管理效能长期保持国内上游前列。

　　管理机关“优化提能”。开展机关部门职责梳理，厘清职能界面，明确责任主体，配套516项工作任务清单，减少业务流程4%，压减流程节点7%。按业务链条梳理储气库、新能源和物资管理等业务，编制印发业务工作手册，业务流程整体优化30%，运行节点压减43%，进一步提升关键业务管理水平。

　　存续业务“转型降本”。深化存续业务能力评估和潜力分析，制定差异化发展路径和措施，对车辆、物业、宾馆等后勤服务业务推进专业化发展，拓市增效；对创效能力弱、扭亏无望的社区业务，稳步实施整合重组，降本增效。完成培训疗养机构转型康养改革，打造康养服务、宾馆酒店、会务培训等“1+N”的多元经营模式，加强土地、房产、设备等各类闲置资源的统筹调剂，累计盘活创效1.32亿元。

　　牢记“端牢能源饭碗”殷切嘱托，全面深化科技体制机制改革，以管理创新驱动技术创新，更加有力保障国家能源安全PP电子网站。

　　科研集智攻坚创“效”。将科研攻关目标与企业发展战略高度契合，优化调整七大领域、十七支学科团队、十支创新攻关团队负责人，设置首批成果转化示范项目，压实转化责任。普光酸性气田全面进入湿气增压开采阶段，日产气量增加290万立方米。东濮领域攻关形成复杂油气藏高效评建一体化技术，支撑5个百万吨级储量的新区产能阵地建设。页岩油领域形成薄互层页岩油选层选区参数体系及技术优选，指导油田第一口页岩油专探井濮7601H井获工业油流。新能源领域建成国内单套最大SOEC（固体氧化物电解池）电解水制氢装置，制氢效率达96.5%。

　　夯实创新基础提“效”。建成油田首个集团公司重点实验室，挂牌页岩油气富集机理与高效开发全国重点实验室试验示范基地，加盟深层油气全国重点实验室理事单位。完成石油地质实验中心、石油工程实验中心改造，稳步推进油田生产检验中心建设，补齐页岩油气、提高采收率实验能力短板。举办酸性气田、断块油气田开发等大型学术会议，定期与浙江大学等10余所高校双向开展技术交流。组织科研人员参加国际石油工程师学会（SPE）、中国探矿者年会等高层次学术交流会百余人次，不断拓宽科研人员视野，激发创新思维。

　　攻关多元核心技术增“效”。紧盯七大领域“卡脖子”难题，形成礁后滩储量有效动用技术、低成本水动力学注水技术、内蒙探区稠油开发关键技术等20余项成果，联合研制的50万立方米/150万立方米大型高抗硫压缩机填补国内空白。坚持氢能技术高标准引领，建立运维PP电子网站、安全控制等技术标准，质子膜电解水制氢成本降低8.26%，大力推行余热光伏等融合发展，光伏、风电装机容量分别达到100兆瓦、112兆瓦，实现首个上游企业装机规模“双破百”，绿电消费占比超30%，支持主业减少电费支出2300万元/年。

　　坚持以“三项制度”改革为契机，抓好核心中坚力量优选和内部人员结构优化，健全常态化激励约束机制，进一步激发队伍动力活力。

　　突出选贤任能，推进干部能上能下。牢固树立市场化理念，建立看岗位、看贡献的新观念，健全完善任期制和契约化管理、绩效考核、薪酬管理“1+2”制度体系，中基层领导人员任期制和契约化管理实现100%全覆盖。加大不担当、不作为干部“下”的力度和“罚”的刚性，对70名中基层干部进行末等调整和不胜任退出，推动干部“能上能下”成为常态。

　　突出价值创造，推进员工能进能出。完善岗位管理体系和岗位价值评价办法PP电子网站，推动岗位管理在劳动用工、市场化选聘、价值增值等方面的深化应用。加强用工总量管理，分级分类建立富余人员显化和倒逼机制，统筹优化人员1327人次。推行常态化竞争上岗和绩效考核，畅通主业、专业化队伍流动渠道，加强核心骨干和急需紧缺人才梯队建设。

　　突出奖优罚劣，推进收入能增能减。深化收入分配制度化改革，用好总经理奖励、专项奖励，强化“比完成、比进步、比贡献”考核，形成激励有力、约束有效的收入分配机制，合理拉开薪酬差距，强化薪酬分配的价值导向，油田薪酬差异系数长期位列集团公司前列。

　　坚持以党建引领全面深化改革，持续推动党的领导和党的建设与改革发展深度融合，确保改革发展行稳致远。

　　党建工作与生产经营目标同向聚合。将油气产量等纳入党建考核KPI指标，作为党建考核A档的必要条件，督促油气生产单位全方位提升油气生产保障能力，全力扩充油气资源，推动油气增储上产。

　　党组织活动与生产经营过程同频共振。聚焦改革调整、人员分流、薪酬分配等涉及员工群众切身利益的事项，以“三会一课”为主阵地，深化员工思想动态分析，推广“六微”特色思想政治工作法，着力化解疑惑、凝聚共识。

　　“三基本”与“三基”建设同步加强。紧跟油公司改革步伐，全面推行“三基”管理网格化，健全以管理网格责任清单、业务管理表、操作网格明白纸为主要内容的岗位责任体系，促进“三基”与党建“三基本”、生产经营和专业管理融合。深入推行《基层管理手册》《岗位操作手册》《党建工作手册》“三册”管理，分类建立党支部议事决策清单，发挥党员在落实岗位责任制上的带动作用。

　　党员考评与员工业绩考核同题共答。推动党员考评与员工业绩考核内容相衔接、结果相印证、激励相挂钩，季度开展党员责任区考核，半年开展党员责任目标考核，年底开展民主评议党员，坚持与评先选优相结合，切实增强全员工作实效。PP电子注册PP电子注册